2017年11月19日
2016-12-12    

为啥说快时尚没有危机,但Zara模式注定被淘汰?

 快时尚鼻祖Zara发声,拒绝“快时尚”的标签,是快时尚大家不喜欢了?还是Zara们自己的商业模式出了问题?本文的观点,值得大家一起思考。

  前不久,Zara首席执行官Pablo Isla发表了一番演讲,让戏哥先是嗤之以鼻孔,但随之陷入了迷思。这位Zara大当家究竟说了什么?

  Zara大当家讲话的大概意思是:你们这些分析师整天盯着我们的供应链,说我们有什么神奇的模式,告诉你们!没有!我们就是对数据的响应能力很强而已!我们不是时尚款式的模仿者,我们是时尚风潮的引领者。另外,Zara大当家还大声质疑媒体:你们这些人什么时候能多关注我们品牌的设计能力?原话是:“没有设计,Zara什么都不是!”

  Zara为什么要开始强调设计能力呢?答案看似很简单(提升消费者心中的地位),但其实背后的逻辑很复杂。

 

 

  设计能力变得重要,确实是被逼无奈

  Pablo Isla说“没有设计,什么都不是!”群众立马站出来骂“不要脸”。众所周知,Zara崛起的核心因素就是“快”,它能够迅速反应市面上最流行的元素,然后将所有元素组织在一起形成自己的产品设计,迅速投入市场。

  而从设计层面看,Zara一直热衷于“傍大牌”,为了紧追潮流,不断地“借鉴”大牌的流行元素,没有形成自身品牌的设计理念,它所谓的“产品设计”中原创设计的成分并不多,其产品的流行元素都是市面上已经有的,不过是拿来重新组合了一下成为自己的“热卖点”,与其说是“产品设计”,不妨叫“产品组合”更贴切。

  每逢Zara上新款,不少穿搭的公众号都会做出详细的穿搭指南,内容无非告诉你又有哪些款式仿了大牌,每款都有对比图,甚至详尽到每一个细节,有图有真相。所以,Zara粉儿大都有花几百块穿CUCCI和Prada的“快感”。

  但从2014年开始,不少时装界的意见领袖都逐渐爱上Zara,以前从来不在Zara购物的造型师们现在进出其中。Zara也在不断通过营销宣传告诉大家:自己不再是什么大牌时尚的抄袭者,而开始真正引领时尚潮流。

  Zara的创始人奥尔特加先生也曾经提到过,他鼓励自家设计师多去街上看看、走走,观察人们喜欢穿什么,回来反馈到自己的设计上。他是在强调自家的原创能力呢。这些变化其实说明,以Zara为代表的快时尚品牌其实一直在提升业内的影响力,但Zara领导层为啥说没有设计,Zara将什么都不是呢?

  因为,如今世道变了,大牌反而要倒过来跟快时尚学习了。因为Zara们正在做的,正是大牌们所需要的:只花费3-4周的时间,就能将一件衣服从设计台上送到门店里。根据款式好卖和不好卖的情况,适时调整生产和出货量。所以最近很多国际品牌虽然不是定位快时尚,甚至是奢侈品的调调儿,但在商业模式上,大牌们近年来确实在跟Zara学习了。那么反过来说,Zara跟大牌们“学习”的,利用大牌从走秀到送到店里那段6个月的时间,把大牌的款拿来copy生产,会不会因为大牌的弯腰学习,而不再有上新速度的优势?

  如果真的是这样,那么Zara的危机就是没有自己独特的品牌文化认知的问题:目前很多“快时尚”品牌尝试打造自己的文化气质,最常见的手段就是打造创意概念店和产品理念植入,将品牌的DNA嵌入消费者的潜意识里,形成一种生活方式的倡导或者一种价值观的提倡。最终增强粉丝的黏度。而Zara和H&M在倡导生活方式方面,则一直是品牌调性的短板。

  所以,Zara们还是存在品牌竞争和产品设计的危机感啊,虽然短期内不会到来,但趋势已经开始显现。

  快时尚的概念也许需要重新定义?

  然而,强调原创设计能力也许并不能缓解Zara们的危机:对这些快时尚玩家最大的威胁,却恰恰来自消费者。大家对于持续不断、大量消费“便宜时尚”的欲望,会不会持续?这股欲望,才是Zara们如今如日中天的根本保障。

  这让戏哥想到优衣库,这个一直辩解自己不是快时尚品牌的领导层有一个观点很有意思,他们认为,“快”可不一定是最好,因为人们需要让服装在身上停留一段时间,甚至慢慢跟这件服装产生情感,才是享受了服装的乐趣。更何况,你大概也会有这样的体验,闲置了几年的好衣服,过了几年拿出来穿,还是时髦,对,时尚越来越像个闭合循环。

  另外,“快时尚”品牌的通病——产品质量问题,这是用户们广泛的痛点。快时尚的快速更迭和低廉的定价导致快时尚的劣质问题。过去几年,“快时尚”消费者最常见的问题就是买来的衣服洗过几水就不能穿了,但这也仅仅是让消费者意识到快时尚服饰质量不可靠。而最近Levi’s的逆势崛起,焕发第二春,根本原因就在于Levi’s创始人对于经典款式和服装质量的重新把关和战略聚焦。

  最后,快时尚人群的分化趋势也逐渐在亚洲国家显现,尤其是中国。就国内服装市场来说,最近几年有不少来自欧美、日韩等设计师原创品牌进入市场,虽然目前还停留在小众范围未形成规模,对“快时尚“品牌的冲击并不大,但这股新力量依旧不可小觑,因其竞争优势在于“原创设计”,恰巧抓住了消费者的个性化需求。与“快时尚”紧跟流行趋势保持时尚的做法不同,这些原创品牌有各自的设计理念,他们更多地是在自定义潮流。具体在设计上下苦功夫,通过频繁地与粉丝交互来调整自己的产品,形成自有风格引领潮流。在用户上,他们有自己的用户群体,且用户黏性比较强,更多地利用口碑传播品牌。另外,与“快时尚”的工厂大批量生产不同,他们对每一款设计采取限量生产,降低“撞衫率”,保证用户“个性”需求。

  疯狂开店和不断上新,然并卵!

  H&M这几年一直把重心放在了门店扩张上。2016年4月,他们宣布全球第4000家门店开在了印度新德里的一家商场里。这4000家店包含了H&M集团旗下所有品牌,包括H&M,COS,&OtherStories,Cheap Monday和Monki,当然其中的绝大部分还是H&M这个旗舰品牌,H&M占到整个集团销售额的80%以上。至此,从2010年至今,不到6年时间,H&M的全球门店数量实现翻番。

  这还没完,H&M集团还打算开出425家新店,包括在南非、瑞士、匈牙利和印度的旗舰店。当然也少不了已成为快时尚沃土的中国市场,事实上这里也将是H&M在2016年新开店最多的市场之一。尽管中国快时尚行业竞争越来越激烈,但中国消费者对时尚仍然需求旺盛,快时尚品牌在中国一二线城市还未出现饱和,所以北上广深仍然会是H&M今年开店的重点城市,同时其也将加快在三四线城市的发展脚步。

  然而在疯狂开店的同时,H&M的单店盈利水平却在不断下降。虽然H&M急速扩张让品牌收入和销量均大幅增加,但是H&M的单店平均年销售额却在逐年减少,换言之就是它的坪效也在不断减少。随着H&M在中国门店数量的迅速增多,但销售额增幅从2008年高达80%的增速降至2015年的低双位数。而在2016年的第一季度,H&M甚至在中国的销售增幅降至6%的历史新低。

  H&M现在是为了开店而开店,在中国,很多时候甚至补贴装修,就是为了“开店抢地盘”,新店的实际销售让人堪忧。而高速扩张为H&M带来的另一个问题是库存管理之下过多地减价促销,这也直接为H&M带来诸多负面影响,其中最关键的就是盈利能力锐减:2016年上半年H&M集团的息税前利润暴跌29.6%,毛利率亦暴跌至55.0%。

  和主要竞争对手Zara所采用的少量降价、低补货率策略不同的是,H&M一直以来依靠大量降价、高补货率,如果某一款产品销量好,H&M则不断进行补货,直到产生存货积压为止,再打折出售。

  那么Zara低补货率,少量降价的策略是如何获利的呢?答案就是不断推出新品,用新品代替已经销售完的商品,尽管该商品销量很好。而ZARA的策略貌似减少了库存压力,但是正是由于不断更新产品,才使得Zara的设计师团队和买手团队不断在发挥着至关重要的作用。Zara这一策略的风险在于新产品开发,而不在于库存。

  另外一个对于Zara和H&M其实在于一个供应链资源问题:对这些生产巨量服装的快时尚公司而言,生产资源如果变得紧俏,成本就会上涨,他们就无法再以“低价时尚”标榜自己。所以,你会看到H&M等企业都在实行“旧衣回收”项目,这可不一定是什么公益项目,它很有可能是快时尚商业模式中节省成本的一个重要举措。

 
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