2017年12月16日
2016-03-18    

它是优衣库版的无印良品?看这个十元店如何玩模仿游戏

  过去一年间,京城各大商场里开始陆续出现一间间挂着红底白字,中日双语招牌的十元店。这甚至引起了著名学者周其仁的注意,他带学生专门去过名创优品西单店,“挤都挤不进去”。
 
  乍看之下,名创优品很像日本的大创。后者是日本零售业界最为人称道的企业之一,1997年成立,以高性价比打入零售业——每件产品售价100日元(约合7元人民币)。
 
  “大创对我来说没有价值,我们不是大创。”叶国富对记者表示,他和名创优品全球联合创始人——日本设计师三宅顺也的想法是做一个优衣库版的无印良品,即无印良品的商品体系,优衣库的价格定位。
 
  从产品定价上,十块钱的产品也只是名创优品的一部分,大部分产品在10到49块钱之间,还有部分产品定价69、79、99,只是以“十元店”做宣传点来打开市场。
 
  其实,名创模仿的是日本的Loft模式,叶国富每次去日本必逛的一家店。Loft是一个品牌集合的百货店,上下五层,主要贩卖生活类商品,设计感更强,品类比大创更多,甚至连大米都有,定位介于大创和无印良品之间。“相当于价格更低的无印良品,这也是我想做的名创优品。”叶国富介绍,实际上,Loft与无印良品也属同一个集团——西武集团,日本百货业的龙头老大。
 
  名创优品是叶国富在零售行业的第二次创业,2009年他创办了哎呀呀。同时他还涉足跨境电商、互联网金融,移动医疗等领域的投资。他创办的人人金服集团和赛曼控股集团,投资了分利宝、必奢、万达·195全球购跨境进口商品城等项目。
 
  同哎呀呀相比,叶国富这次抓住了一块更大的市场蛋糕。哎呀呀最初以饰品为主,目标人群有限,而名创优品丰富的产品品类不仅仅吸引了年轻女性,还有家庭主妇;同时把握住了市场的痛点:线下实体店产品由于层层供销体系,价格虚高;电商销售产品虽有价格优势,但缺乏体验性。
 
  与此同时,外界对名创优品的质疑也没有停过,通过短期内的快速开店,名创优品迅速打出了知名度,但是高速增长背后的可持续性成长成为最大的一个疑问。
 
  中日合璧
 
  上个世纪,大创在日本国内的成功有时代的注脚。彼时日本经济遭受重创,人们支出大幅缩减,大创的高速发展赶上了时机,大创营业商品部系长(Buyer)的名片后面,即印着“1999年销售额13亿美元”的字样。名创优品的出现,同样有时机的助推:实体店面不景气,店租下滑,出口遇阻,供应商库存压力大,一线城市的年轻人消费也更加理性。
 
  不过,大创并不是名创优品的样板,而是Loft。2012年,大创进驻中国,叶国富在广州和日本都逛过大创,感觉并不好:在国内的店铺人流量不高,因为商品太差,基本上都是十年前流行的款式。叶国富也经常带着商品总监窦娜等管理层去日本看新项目,逛Loft时,发现好多商品都产自中国,但在中国很难买到这种设计独特且价格适中的东西,因为外贸企业的出口产品很少卖给中国人。
 
  叶国富问同行的同事:“你说我们能不能来做这样一件事情,把这些出口产品,包装成类似于无印良品或者Loft的品牌和设计风格,来卖给中国消费者?”
 
  托一个朋友介绍,叶国富找到了自由设计师三宅顺也一起创业。三宅顺也擅长并喜欢自然简约的设计风格,两人一拍即合,决定成立名创优品。2013年7月他们分头筹措资金,9月领取了日本营业执照,两人各自分工。三宅顺也负责品牌、产品设计和日本公司的运营;而叶国富则负责中国供应链整合和中国公司的运营。
  三宅顺也毕业于日本设计师摇篮“日本文化服装学院”,其设计理念强调回归本真
 
  叶国富很快就把名创的第一家店定在广州花都建设路步行街,带着窦娜等三个高管开始忙活。叶国富负责品牌和装修,窦娜负责产品。产品供应是个大问题,虽然有哎呀呀的供应商基础,但也只能解决四分之一的问题,生活百货类商品必须去寻找新的供应商。
 
  这时候,叶国富坚持称“名创优品是一家日本企业”的说法和日本营业执照派上了用场。遇到不愿谈内销的供应商,就先谈日本门店的货,建立起关系后再谈中国门店的货。
 
  窦娜带着几个产品开发人员跑供应商,第一批产品的订单量大概是300-400,很少有工厂愿意接单。窦娜只能去一个一个磨,对方犹豫就直接现金结账,或者省去外包装环节,拿回去自己套包装。第一家店以测试市场为主,有些产品8块拿回来,摆上货架标价10块。
  三个月后,名创优品的第一家店开业。窦娜记得,广州花都店开业的那一天是个星期五,周围类似于城中村。哎呀呀以前在这里开店的日平均销售额是2000多块钱。窦娜在店里守了三天,第一天销售额一万四,第二天一万八,第三天破了两万。“我对当时的第一批产品不是特别满意,时间实在太赶。”窦娜说,那三个月产品开发部一共赶出了1500个品类。
 
  从第一家店开始,名创的商品开发速度就被打上“疯狂”的标签,快速开店的背后是买手背负了巨大压力。窦娜说,目前名创商品开发团队能承受的最大压力是三个月开发1200款产品。
 
  窦娜2005年跟着叶国富创办哎呀呀,当时团队只有7个人,从商品采购一直做到商品总监,现在负责哎呀呀和名创的商品开发与采购。“做哎呀呀项目时,公司就实行季度考核制,考核不过关则淘汰。”窦娜介绍,哎呀呀在实行考核制时相对并不严格。做名创时,被开店速度逼着走,所以哎呀呀商品开发的人都没有去名创,名创的30多个开发人员全部是新招的。
 
  严格的淘汰制使人员流动很快,2013年招进的30几个开发人员,要么被淘汰,要么被竞争对手挖去做商品总监,窦娜手下现在只剩下了3个人。除了开发人员的商业触觉和执行力,还要认同名创的消费理念,因为跟供应商要不停去磨,一个产品至少要谈十次以上。
 
  第二家店选在广州最繁华的商圈:北京路的中华广场。从此叶国富开始把店铺位置定在购物中心里:更接近目标消费群,价格优势相比更明显。由于商场里店铺的人流量直观,差异明显,很快有国内服装品牌的代理商注意到了名创,并开始找上门来寻求加盟。受电商冲击,国内服装品牌的实体店生意不好做,不少代理商们都迫切想转行。
 
  对于名创来说,通过代理商的店铺更换品牌也是最快的开店方式,名创选择了投资加盟的形式:投资200万-300万,名创全权负责店铺的日常经营和商品管理,每个月净利润的38%返回给投资者。窦娜透露,名创自己投资和其他财团或个人投资的店,比例大概是4:6。
 
  叶国富在创立名创之初定了一个目标:三年之内,不赚钱也要把项目做好。结果,从工厂到店铺的去中间化,再加上店铺数量和单店销量带动起来的采购规模,名创提前两年实现了盈利。“盈利是建立在我们1万多人累得像狗一样才赶出来的。”叶国富说。
 
  2014年年底,名创开始盈利,并迎来了单店销售额的巅峰。单店销售额最高达到了两万四,目前平均业绩基本维持在两万左右。2014年,名创销售额达到4-5个亿,2015年涨到了50个亿。“14年下半年开始到15年年初这段时间最疯狂,想要做名创项目的代理商挤破了头。”因为连续的出差,采访当天窦娜有些无精打采,说到这里,她声音才提高了几分。
 
  市场充分释放后,竞争者闻风而至,陆续出现了不少模仿名创的品牌,窦娜接触了几家,它们大多被量压死:积累了一年库存,没法上新品,更新速度跟不上,现金周转也跟不上。
 
  生与死的差异在于,买手的把关程度。“产品开发人员第一轮把关,接下来还有一次选样会,叶总和我一起拍板要不要上这款产品。”窦娜跟大创的买手很熟,16个买手通过代理商下单,一款产品50万的订单量,心理压力可想而知。她听说,大创的16个买手中有4个得了严重抑郁症。
 
  目前,名创平均每款产品的首单量是10万单,一个月平均更新800款产品。“我觉得我也快得抑郁症了。”窦娜停顿了半晌,加了一句,“开玩笑。”
 
  从供应链开刀
 
  随着名创优品从华南开始向全国扩展,莹特丽集团的苏州工业园区总经理王邑华也在观察它的商品组合。“店铺位置不同,偏好消费群不一样,每个店的商品组合也不一样。”
 
  莹特丽是一家总部位于意大利的化妆品代加工跨国集团。作为一个零售业的局内人,王邑华对行业现状很敏感。从2015年第三季度开始,零售业态面临大幅度的下滑,有些门店的下滑率达到了40%。业内把双十一归结为这次下滑的主因,但她跟渠道商讨论过,至少就国内的化妆品行业来说,下滑主要在于倍率(零售价同成本费用的比率)太高,传统行业平均达到了12倍。她认为,这样的倍率,在二三线城市不可能有市场和忠诚度。
 
  倍率的高低与企业的运营策略相关,“现在,品牌商、经销商和消费者三者之间利润的分配需要经过新一轮的平衡。”王邑华举例说,今年初,名创优品向莹特丽采购了一款气垫BB霜,售价49.9元,倍率为两倍左右,另一个品牌的同款产品,售价159元。
 
  实际上,通过去中间化,简化包装,物流系统的支撑以及薄利多销的模式,名创优品的化妆品类毛利润不会低于10%。“我们通过减少外包装和不必要的设计,能很好地控制成本。”窦娜解释。
 
  与优衣库相似,叶国富给名创优品的产品定位就是:砍掉不必要的费用,每个单品一定是刚需,不做个性化需求的产品。很多次采访,他都会跟记者们说这句话:“你们消费者中毒太深了,总觉得一分钱一分货,我觉得在中国只有优衣库和名创优品才配得上一分价钱一分货,其它商家都配不上。”
 
  名创优品的产品不算很丰富,两三千个品类,睫毛膏就两三款,香水不超过七款,7天更新一次产品。“对,就是类似于小米少款精品的模式。”叶国富坚信,未来的消费逐渐会两极分化,要么是讲究精神享受的奢侈品,要么就是优衣库这样的实用主义。
 
  除了少款精品的商品模式,2006年,做哎呀呀项目前开始组建的IT系统使名创优品有了一个成熟的数据平台,能够实时控制供应链链条的各个环节点:产品什么时候下单,下多少数量,数量怎么分配,什么时候进行返单,一件商品属于滞销品还是畅销。一个数据员盯30-50家门店,在最短的时间内根据门店销售情况做配补货工作,才不至于错过最佳销售周期。
  窦娜介绍,名创优品的全国门店,依据销售额和面积,分为6个等级。开在商圈、地铁周边、商业区、社区以及学校周边的店铺,商品配比都不一样,同时根据销售数据进行调整。店里没有仓库,所有的货都在货架上,每天通过名创在全国的7个物流中心实现当天配送。
 
  对韩国饮料公司OKF来说,名创优品的全国物流网络直接促成了两家企业的合作。OKF主要做芦荟凝胶饮料,产品在欧美接受度较高,但尚未进入中国市场。会长李相信去年参加了一次广交会,想进入中国饮料市场:“名创优品的门店是一个开放、能带来流量的空间,不仅仅作为销售渠道,我们也希望达成深度合作,通过名创优品的物流仓储中心的供销系统,为各大商超供货。”
 
  叶国富自己的总结是:从供应链开刀,找到好的供应商,再加上好的设计和公司低毛利的定位,这种经营政策换来了今天的市场认可。另一方面,他也很清楚,想要保证所有产品的价廉物美并不简单。“目前投诉率较高的是电子产品。”个别供应商不诚信,第一批货交得好,后面就交得差。目前有将近1000家供应商,还有一小部分供应商要优化淘汰。“还要干掉30%的供应商,主要是化妆品和数码产品。”叶国富表示。
 
  因为名创的装修和产品风格与优衣库、无印良品等太相似,知识产权纷争难以避免。2014年,名创优品在日本国内和优衣库、无印良品打过官司。“它们告我们很正常,确实有点像。”窦娜告诉本刊记者。
 
  名创的商品开发过程与Zara等快时尚品牌相似:改版和优化,在原有产品基础的原型上进行改革,再大量生产。窦娜介绍,在产品开发上,专利都会规避。
 
  过去两年间,名创接到了很多大品牌的投诉,也起诉过其它品牌。“有几个品类我们绝对有专利,比如香水和杯子。”
 
  香水是叶国富很有兴趣的一个产品,窦娜找到了奇华顿日用香精香料有限公司,奇华顿的总部设在瑞士日内瓦。销售经理吴瀚强第一次接到名创打来的电话时,完全不知道这家企业,后来通过另一家合作的客户稍稍了解了一下。叶国富跟他私下交流,说自己想做名创品牌的香水,在年轻消费者的消费能力之内满足其需求。
 
  2015年下半年正式开始合作后,吴瀚强差点没跟上对方的节奏。“商品开发速度太快了,两个月就得开发第一款产品。”他去年刚从上海调到广州,之前跟外企打交道更多,“我的总结是,名创在商品开发这块的权力相对集中。”
  只有鞋子是真实的
 
  2013年,三宅顺也在日本创办名创优品时,他的想法仅仅是拥有一家自己的店铺。两年时间,1200家店的速度远远超出他的预期。“名创在中国发展这么快,我现在仍然觉得有点吃惊。”在广州和业广场25层的名创优品全球总部会议室里,三宅顺也对本刊记者说,目前,开店数量的增加并未影响到商品设计风格,仍然以简约自然为主。
 
  在互联网的冲击下,实体零售被这股风吹得摇摇欲坠,名创优品算得上逆风而行。叶国富不做电商的想法也很坚定:“做电商有钱赚吗?今天全中国的线上流量已经被BAT拿走了,线下流量在哪里?就在我手里。”从线下流量入口的角度来看,叶国富认为,名创优品未来竞争对手可能会是BAT互联网公司。
 
  2015年,也是线上纷纷往线下攻城略地的元年。叶国富的策略是,掌握了线下流量,可以随时从线下转化到线上。去年年底,通过店内的“扫描微信号即可免费赠送购物袋”活动,名创优品微信订阅号的用户超过1100万,代价很小地实现了从线下往线上导流,叶国富投资的互联网金融项目“分利宝”和奢侈品电商平台“必奢”也在“MINISO名创优品”的公众号主页面的下端进行导流。
 
  在创办名创优品之前,叶国富对产品品类的定位就很清楚:除了生活杂货类,化妆品和数码电器都要有。“我也想让名创优品成为线下的京东。”
 
  叶国富定的长远目标是,到2020年在全球开6000家店,销售额达到600亿人民币,同时,推广名创模式,孵化出更多品牌。具体到名创优品的商业形态发展,窦娜透露,2016年,往海外走是名创战略上的重点,在国内,店铺的精细化管理会做深,同时调整商品配比,在一些大店适当增加专柜和化妆品产品,主要仍在一线城市扩张,二三线城市留给哎呀呀生活馆去渗透。叶国富对两个品牌的定位是:“哎呀呀永远是一个边缘产业,名创优品则是个稍微能入主流的产业。”哎呀呀也在向名创优品的方向转型,从哎呀呀饰品变成哎呀呀生活馆,主要走二三线城市。
 
  叶国富对自己的名创模式寄予了很大希望,外界的质疑并未影响到他的热情。“中国99%的人还看不懂名创模式,因为受传统商业的毒太深,还在用过去的思维思考这个东西。”他解释,这毒即“相信一分钱一分货,相信且追求高暴利,赚快钱”,但过去的暴利时代已经结束,今天正在进入微利时代,叶国富正在着手的改革就是将这种名创模式复制到鞋子、香水、内衣等刚性需求的消费品上。
 
  德鲁克在他96岁,快去世前的一年,接受华尔街日报记者的采访。记者说:“你活了90多岁,写了90本书,你告诉我,商业的真谛是什么?”德鲁克只说了一句话:“只有鞋子是真实的”。叶国富指了指自己脚下的皮鞋:“意大利手工制作,在日本买,花了750块钱人民币,日本人的平均收入是我们的五倍,你知道日本人买这双鞋子花多少钱吗?不到200块钱。”他想找一帮意大利团队,做一个优衣库版本的鞋子品牌,开500平方的店,里面卖各种款式的鞋子,价格定在299、399、499。
 
  如果未来三年是中国企业的“自然灾害年”,叶国富认为这三年就是名创优品和名创模式的重大机会窗口。今年1月中旬的年会上,他跟所有员工和供应商分享了三个字:活下去。“我们所有的战略、所有的东西都要围绕这三个字:‘活下去’。
 
来源:《中国企业家》 作者:呂泓霖
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