2017年09月26日
2016-03-14    

2015年:沃尔玛做了改变命运的三件大事

  作为全球第一大零售商,沃尔玛近年来保持了销售额全球第一,同时,也依然面临着来自亚马逊和消费者行为变化的经营威胁。
 
  在已经过去的2015年,沃尔玛主要在三个方面进行了创新:
 
 
  在线下,沃尔玛除了为实体店加入了非零售业务以外,也通过沃尔玛实验室(Walmart Lab)让整个购物旅程变得更容易,并同时布局小型店;
 
  在线上,沃尔玛以亚马逊为标杆,开始“山寨”亚马逊一些已经成功的经营思路,同时开始重塑物流体系以适应新的消费习惯;
 
  而在线上与线下之间,沃尔玛以数据为导向,用手机App解决用户痛点,在移动端打了一场翻身仗。
 
  一、线下实体玩体验
 
  零售最重要一环就是体验,沃尔玛也不例外。为此,沃尔玛在线下做了三件事:
 
  1、店内医疗服务
 
  美国的医疗服务有两大特点,其一是在没有保险的情况下极为昂贵,其二是药品通常都是在药店购买。
 
  沃尔玛的顾客一直都是“穷人”居多,咨询机构Kantar Retail的调查显示,在美国,沃尔玛的顾客一般是一个45到54岁的白人妇女,年家庭收入大约53,125美元。
 
  事实上,这一年龄段正是“病找人”的阶段,随着美国医药体系ACA(Affordable Care Act,即“可负担的医疗服务”)走入正轨,越来越多的沃尔玛顾客享受到了医保的服务,那么他么也就更多的买药——既然每周都要来沃尔玛买日用品,那么为什么不能来这里买个药呢?
 
 
  沃尔玛的店内诊所
 
  于是,沃尔玛在2015年开始一项新的测试,就是店内医疗服务:事实上,享受这一服务的不仅是沃尔玛的顾客,还有不少是沃尔玛自己的员工,这些员工可以享受到更低的折扣。
 
  2、技术手段解决“结款长龙”
 
  2015年6月22日,沃尔玛的CEO道格·麦克米伦在Instagram上上传了一张图片,“在沃尔玛实验室中,我同事们正在做一些不可思议的创意”,他在照片下面的评论中写道,“比如说,隐形水印技术将改变未来消费者的结算体验”。
 
 
  沃尔玛CEO道格·麦克米伦的Instagram
 
  这项被称为“隐形水印”的技术可以帮助扫描器从商品包装的任何部位来识别这个商品。沃尔玛未来的目标是将这项技术应用到手推车中,这样顾客只需要将商品放到购物车里,推到结款台就可以直接买单了。
 
  3、聚焦小型店扩张
 
  目前沃尔玛关掉了不少中型店铺(平均面积10000平方米),在传统的位于郊区的大型店(平均面积约17000平方米)基础上,通过小型店渗透进了人口更为密集的城市区域:在2010年1季度到2015年3季度这段时间,沃尔玛(美国)关闭了409个中型店,同时也开了315个小型店。
 
  自2013年开始,沃尔玛就开始测试三种小型店,目前最为成功的就是沃尔玛邻里市场店(Walmart Neighborhood Markets)。这种店铺平均面积大约在3700平方米,可以说是传统郊区式购物中心的微缩版。
 
 
  沃尔玛邻里市场店
 
  可怕的是,这些店铺不仅可以像传统沃尔玛一样提供低价商品,而且是很容易找到的:比起传统只在郊区等大空间地区开店的传统沃尔玛店,邻里市场以其小型店的形态很容易在市内开店。这些加在一起,使得沃尔玛邻里市场店的竞争力提升了好几个档次。
 
  从商品看,邻里市场店基本聚焦于三个品类,即生鲜、医药品和汽油,在任何一个国家,这几乎都不是电商能解决的东西,如果是在城市内开店,其竞争能力绝对不可小觑。
 
  另外,更为重要的是,小型店的开店时间比传统店铺快50天,这将更快地实现更高的回报率。
 
  按照沃尔玛的计划,2016财年180到200家,并在2017财年达到170亿美元的销售额。
 
  二、线上“山寨”亚马逊
 
  线上已经成为零售商必争之地,而这方面做的最好的就是亚马逊,为此,沃尔玛从两个方面“山寨”了亚马逊的优势:
 
  第一,打造一个类似于亚马逊金牌服务的订阅体系;
 
  第二,对电商中的物流、仓储配送进行升级。
 
  1、打造“订阅体系”
 
  从零售业的发展来看,有偿订阅服务不仅成为了企业的超级赢利点,更把消费者拉进了自己打造的一个营销闭环中来,这其中最为成功的就是亚马逊的金牌服务(Prime)。
 
  按照沃尔玛创始人,已故的山姆·沃顿的说法,“从沃尔玛建立的第一天起,沃尔玛一直都在‘借鉴’自己的竞争对手”。
 
  如果再算上沃尔玛通过整条供应链上的强势地位而带来的“天天低价”,那么打造一个“低价的、有偿的订阅服务”也就在情理之中了。
 
  “从消费者那里,我们得到的反馈是,他们希望服务的价格是可以负担的”,沃尔玛的发言人拉里·贾里瓦拉表示,“我们在测试的订阅服务,目的就是了解这是不是一个可以服务顾客的新角度”。
 
  目前来看,沃尔玛的这项订阅服务还处于初级阶段,年费50美元,并向消费者承诺对于100余万种商品都可以做到3日内送达,而且没有最低消费限额。贾里瓦拉表示,“这项服务会根据消费者的反馈进行改良”。
 
  2、提升电商实力
 
  据《华尔街日报》报道,沃尔玛在电商方面的目标是在2018年将线上销售额翻三番,达到350亿美元。
 
  为此,沃尔玛除了在硅谷设立了“实验室(Walmart Lab)”以外,主要的投资都放在了配送中心的建设。
 
  实际上,在2013年中期,沃尔玛总共只有1个在线配送中心(Online Fulfillment Center);
 
  同年10月份,第二家在线配送中心在德克萨斯州落成,面积达到约75000平方米;
 
  2015年5月份,沃尔玛又宣布将新开4个在线配送中心,每个的面积都超过90000平方米。
 
 
  沃尔玛配送中心内部图
 
  诚然,沃尔玛的物流体系十分出众,但是此类实体店铺的配送中心都是以店铺配送为核心的,其特点是可以大量配送相同产品,进而节约成本。
 
  然而,在电商配送方面,这种配送中心的传统特征就成为了桎梏——因为个体顾客的需求通常是小量且零散的,这也是亚马逊在物流方面的优势所在。
 
  此类在线配送中心最大的特点在于,商品的筛选都是通过机器人和电脑控制的流水线操作的,这样,整体的时间才可能被尽可能的缩短,进而为顾客提供更多的收货选项,也才可以和亚马逊的“2日送达服务”进行竞争。
 
  三、智能设备连接线上线下
 
  多年的经营后,沃尔玛已经积累了大量的数据:沃尔玛总裁道格·麦克米伦(Douglas McMillon)在股东大会上表示,“沃尔玛每小时都会积累2.5PB的消费数据,这些帮助我们更好地为顾客提供个性化服务”。
 
  对于沃尔玛来说,这些数据来自于两个方面,其一是传统的网站搜索记录、Cookie等,不过在移动互联网时代,更为重要的数据来自于APP——只要能让顾客多多使用APP,那么最为真实的数据也就十分易得了。
 
  2012年,沃尔玛在其官方APP中加入了地理围栏(Geo-Fencing)的功能,这项LBS技术可以在顾客进店时就收到店内相关推送和特惠服务,而且顾客可以通过这款APP扫描商品的二维码,进而获得商品的各种信息——包括评分、评价等。
 
  2年后,这款APP有添加了麦克风功能,顾客可以对着软件说出商品名称,然后软件自动生成购物清单,此时,顾客就可以在软件的导航下找到相应的货架。
 
 
  沃尔玛的Savings Catcher
 
  之后,为了实现“天天低价”的承诺,沃尔玛又开发了一个叫做“低价捕手(Savings Catcher)”的APP。
 
  顾客在沃尔玛消费后,可以通过这款APP进行比价,如果发现其他店铺价格更低,那么沃尔玛将以电子兑换券的形式将差价返给顾客。这样顾客就可以毫无戒心地在店内购物,而不是忙着比价了。
 
 
  沃尔玛的Shopycat应用
 
  除了传统的APP以外,沃尔玛实验室为Facebook用户开发了一款叫做Shopycat的应用,旨在于帮助用户为他的家人、朋友选择礼品。这样,沃尔玛就对用户进行了行为画像,不仅了解了用户本身,还了解了他的朋友们。
 
  这样,利用随时搜集的数据,沃尔玛就进行了大数据分析。沃尔玛的主要思路是借助于可视化技术分析社交媒体上的行为,进而掌握那些可能会影响到整体需求的要点,进而对于地区的商品库存进行调整。
 
  从沃尔玛的三个创新角度看,传统零售商在客户体验方面依然有巨大的提升空间,核心就是要找到用户的痛点,然后根据需要为之提供合适的线上、线下或者移动端服务。
 
  对于用户来说,核心诉求就是满足自己的某种需求,而渠道只是满足需求的通道而已,零售商的创新不能完全以渠道为导向,还是要以客户体验、客户需求为核心。
来源:联商网 作者:王子威
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