2017年10月17日
2015-12-09    

海澜之家:这个老男人血拼优衣库就靠一招

  今天聊聊零售业话题,有一次,跟安踏创始人丁志忠等几个零售大佬聊天,说起互联网的冲击,我问了一个问题:在互联网的巨大冲击下,零售业谁能活下来。
 
  丁志忠除了自己,还说了一个品牌:海澜之家。
 
  海澜之家是一个挺猛的公司,因为公司老板周建平说:要跟优衣库拼了。
 
  周建平很低调,但他的公司,是中国A股市值最高的服装企业——海澜之家。按照现在的估值,海澜之家市值大约400亿,让他来代表中国服装业去叫板,也不算过。
 
  现在,本土服装行业日子都不太好过,可是海澜之家还在疯狂的开店,目前已经有超过3000家门店了。当然也有很多人在质疑海澜之家的模式,但是周建平自己很自信,甚至有点狂,他说,你们质疑,是你们看不懂海澜之家。他还说,海澜之家的模式,在中国独一份,没有人能模仿。这口气够大吧。
 
  海澜之家为什么能够逆势扩张?平时为人低调的老男人周建平又凭什么叫板优衣库,海澜之家的钱规则究竟是什么?
 
  【第一把刀】 人性之刀:服装界的黄光裕
 
  周建平这个人在外界知名度并不高,也不经常抛头露面。所以我先简单介绍一下这个人。
 
  周建平开始创业还是80年代的事,1988年,周建平拿着开照相馆所积攒的30万元,承包了当时的江苏新桥镇的第三毛纺厂,这个厂子被简称为“三毛”。和那时候的很多明星厂长一样,周建平也很有能力,三毛在周建平的带领下,发展很快。到了1994年6月,江苏三毛集团公司就成立了。两年后,公司总资产达55亿元人民币,职工5000人,年产销10亿元。要知道,1998年接手的时候,厂子只有18名员工。
 
  这个事不仅能看出周建平的能力,也能体现出他的个性,据说承包的时候,周建平还立下一纸军令状,话是这么说的:“钱,我来出;风险,我来担;企业办成了,是集体的;办砸了,就算我交的学费。”从这个话能看出,这个人也很有魄力。
 
  后来周建平在2002年左右创办了今天海澜之家的前身,江阴海澜之家服饰有限公司。然后开始了开连锁店卖男装的生意,一直做到今天。2014年,这家企业又通过借壳上市的方式,成为了中国市值最高的服装企业。但是直到今天,海澜之家的模式都很有争议性。外界对海澜之家的看法也两极分化,有人认为海澜之家的模式很有创新性,值得学习。也有人觉得,海澜之家的模式,其实就是国美苏宁模式在服装业的翻版,是一种所谓“类金融”的模式,所谓类金融,简单说就是借供应商的钱来自己开店。具有一定的风险性。而周建平本人,更是让我想到了当年的黄光裕。
 
  为什么说周建平像黄光裕呢,大家知道,黄光裕开国美电器连锁的时候,在处理和各大家电品牌供应商的关系的时候,那也是非常的强势,说一不二,你不听话,立刻把你的货从卖场请出去。而周建平呢,我举个小例子。一个是有一次一个加盟商,想在自己门店的门口摆放一个招财猫,很小的一件事,却被海澜之家的管理人员制止了,不行。门店的标识布置必须统一按照总部的要求,多一只猫也不行。怎么样,够霸气吧。
 
  但是黄光裕的霸气,不仅体现在性格上,更重要的是,他开创了一种新模式,在国美电器连锁出现之前,家电产品都是在百货商场里卖的,而且是百货商场里最最赚钱的部分,被黄光裕咔擦一下,简单粗暴的,就把生意夺走了。现在,基本上没有百货商场再做家电的生意了。
 
  那么周建平又夺走了谁的生意呢?显然,他是想把男装这个生意都给包圆了。不过,做服装的都知道,女人的生意才好做,男人的生意该怎么做呢?一般来说,男人都是不太会买衣服的,另外,男装的款式变化也相对简单,这也意味着,每一款衣服的库存压力都很大,这和现在快时尚品牌的多款、少量的趋势,正好相反。海澜之家自己的口号不是说了,男人,一年来两次海澜之家,够了,你想想,如果是女同胞,一年只买两次衣服,怎么可能?
 
  所以这又要说到优衣库了。说起来,周建平和优衣库还真有渊源。2002年,周建平去日本考察了一趟,这一趟考察,改变了周建平对整个服装业走势的看法。那个时候,优衣库刚刚打算进入中国市场。
 
  那个时候,自选量贩式的卖衣服方式,也就是优衣库的零售模式,在国内还没出现呢,周建平到了日本,就被店里面配色鲜活、款式多样的货品迷住了,他还给优衣库这样的日本品牌总结了三个特点:
 
  1、衣物按性别、功能整齐分区,店铺布局一目了然;
 
  2、同一款式的衣服,提供多种配色选择,设计贴心;
 
  3、顾客自行购物,架上货品尺码齐全,试衣间充足,不会被导购“贴身紧逼”,无压力购物。
 
  据说,还没回到国内,还在飞机上呢,周建平就下定决心,要向优衣库学习。
 
  海澜之家在销售上有个特点,是从来不打折的,从人性的角度说,打折才有吸引力,不打折,又是什么道理呢,那么我们就从这里入手,分析下海澜之家的销售策略。
 
  第一,学会做低频的生意。
 
  关于为什么不打折,周建平自己曾经解释过,大概意思是说,有时候消费者为了等到合适的价格,看到新款也不敢买。海澜之家不打折,消费者也就可以当机立断,喜欢就可以买,等也没有用。这样一来,公司走货及时,自然没有库存灾难。
 
  这个解释合情合理,不过作为一个男同胞,我觉得还有一个原因。就是如果是男生给自己买衣服,那么男人是典型的低频消费者,一般男人不会像女人那样经常性的逛商场,看到一件喜欢的衣服,就隔三差五跑去看一次,它降价没?它降价没?男人买衣服的决策过程,会比女人懒得多,如果海澜之家经常打折降价,那不是坑爹吗,长此以往,忠诚度就没有了。
 
  第二,没有太多的竞争者。
 
  做海澜之家的选题时,也问了几个朋友的看法,在北上广的朋友都会很奇怪,有人还穿海澜之家吗?他们奇怪也正常,因为海澜之家现在主打的是三四线城市,一线城市倒不常见。另外,由于是主打男款,所以和优衣库,在定位上也有差别。不过这样一看,突然发现,其实海澜之家没什么直接的竞争对手,既然没有竞争对手,那还搞价格战干嘛?另外,大家也不要小看三四线的消费力,据说海澜之家在一些三四线城市的门店坪效可以达到5-6万/平米,这个水平确实已经接近优衣库的坪效了。
 
  【第二把刀】破坏性之刀:把重资产的生意做轻
 
  关于海澜之家的商业模式,外界也有一定争议性。为什么呢,简单说,海澜之家有两个特点:第一个特点,在上游,海澜之家所有的服装设计、样式,都是由供应商的设计师提供的,它自己并不直接参与设计。但是,供应商的设计完成之后,要拿到海澜之家的总部,由总部的设计师审核挑选,总部的设计师会根据当下流行的服装趋势,看看哪些款式设计可能畅销,再下订单。一个争议最大的规定是,如果两个适销季节衣服还没有卖完,库存是需要供应商自己回购的。
 
  第二个特点是,在下游,海澜之家是用开放加盟的方式进行开店,但是,和一般的服装品牌不同,加盟商交了加盟费以后,还需要承担门店的店员工资,而且,并不需要亲自参与门店的经营管理,经营管理工作,海澜之家会让自己委派的店长来负责。
 
  于是有人就质疑了,在上游,库存如果卖不出去,还得由供应商承担。在下游,加盟商除了交钱什么都不用管,其实也是控制不了自己的风险的。和着出了事,你啥都不用负责?上游不用设计服装,别人设计好了你来选,下游不用自己的钱开店,而是借别人的钱,天下哪有这么鸡贼的买卖?
 
  其实,大家对于海澜之家的生意模式不理解,是和两个思维定式有关。因为开服装连锁店,公认有两个重资产的大包袱,第一,有大量的库存,开服装店你门店得备货啊。第二,门店的固定投资大,回报期长。一般的解决思路就是,为了减少库存,就要保证服装的设计足够好,卖的动。为了减少开门店的资金压力,就要科学的选址,减少开店的失败率。这都是比较常规的解决思路。
 
  但是周建平其实不过是换了一种思路,都说这是个重资产生意,我为什么就不能把它变轻呢?
 
  这是周建平的三个关键词:
 
  1、线下的小米模式
 
  海澜之家的模式,其实有点像小米,现在应该没有人会质疑小米的模式了吧,当初小米做手机,很多人也觉得不可理解。在上游,小米自己没有工厂,是请代工厂代工,在下游,小米也不走传统渠道,而是通过粉丝经济口碑传播实现销售。而小米自身,是一个高度扁平化的平台,它就像一个接口一样,把各种资源组织起来,最终形成一个独特的产品和品牌。它自己不占有太多资源,但是各种资源在他这里,都发挥了最大的作用。
 
  海澜之家也一样,就因为他自己不需要设计服装,所以他前端不需要养太多的服装设计师,就因为,他不需要用自己的钱开店,所以他开店的速度极快,而且是在服装业都不景气的时候,还能疯狂开店。它开店也很有策略,现在经济不景气,但是海澜之家的新开门店和续约门店,是以大店为主,大店的好处是,不仅增加了坪效,而且可以在卖场里设置更多的体验环节,比如像优衣库学习,把试衣间弄大一点啦,开个玩笑。不过,统计数字显示,2014年,海澜之家的门店有效经营面积增长了29.76%
 
  2、轻资产
 
  所以,研究海澜之家的人曾经这样说,海澜之家说自己是男人的衣柜,但是本质上,它不是卖衣服的,它卖的是服装供应链和门店的管理能力。简单说,他卖的是服装业的“软件”, 这是地地道道的轻资产模式。
 
  所有的轻资产模式,如果能够成立,有一个前提,就是合作伙伴愿意和他一起玩,有动力和他一起玩。在海澜之家的模式里,也有人奇怪,那些供应商加盟商,为什么愿意和海澜之家一起玩呢?
 
  比如在开店方面,加盟商确实没有什么权利,连放个招财猫都不许,但是反过来,这样高度集权的一个好处,就是放低了加盟的门槛,你可以理解成“傻瓜式加盟”,这里的傻瓜不是贬义,就像我们说傻瓜相机一样,即使你不懂服装业,也没有关系,如果你愿意投资,也可以加入进来。这样,海澜之家可以快速扩张,加盟商也可以坐享保底的收益。
 
  就拿库存问题来说,海澜之家的库存确实不是自己承担,如果两个适销季度过后卖不出去,可以退回给供应商。这么一看,这个风险是转嫁出去的。但是前面也说过,海澜之家是不打折的,而打折促销的目的,一般是为了回笼资金,减少库存压力,海澜之家自己没有库存压力,也就不必打折吐血了。不打折降价,其实也还是保证了供应商的利益。如果实在卖不出去呢,海澜之家其实还有个副品牌,专门卖打折和过季的商品,这样一来,你实在卖不出去了,海澜之家其实也不会看着你,就真的把库存砸自己手里。这个游戏规则是成立的。所以,搭建平台的人,最重要的是一定要平衡好各方的利益,风险和收益要对等。
 
  而且,海澜之家的200多个供应商,都是些什么企业呢,起初他们都是江浙一些“有工厂、有工人、无订单”的小企业,如果没有海澜之家这样一个平台,他们也许早就饿死了。海澜之家就是一个碎片化生产力的组织者。其实在电商发展起来之后,淘宝依靠自己的平台优势,也曾经发展过一种叫做“淘工厂”的模式,也是利用互联网的力量,把闲散的、碎片化的产能组织起来。
 
  这么说来,海澜之家这家企业其实也挺有互联网思维的,你还真说对了,因为
 
  3、卖的不是衣服,是线下流量
 
  曾经有人研究海澜之家的模式,研究了半天,最终恍然大悟说,原来啊,海澜之家表面上卖的是衣服,其实不是衣服,为什么呢,因为海澜之家赚钱的根本,不是衣服的进销差价。什么叫做买卖,就是低买高卖,对吧,海澜之家其实不是,它在门店输出的,其实是一家服装店的管理,最后收取的是开店的管理费,在零售业,也习惯把这种模式叫二房东模式。其实国美苏宁过去也是这种模式。
 
  那么海澜之家卖的不是服装,究竟是什么呢,其实是线下的大流量。
 
  好多人说过,电商的本质是流通的生意,有了流量,有了入口,你卖广告做营销,都是赚钱的,百度的广告,阿里的淘宝,本质上都是流量的生意。关键是,线下的流通生意怎么做?
 
  这时候,海澜之家的3000家门店就有作用了,现在都在讲O2O,都在讲实体店的价值重估,为什么,因为实体店往那一放,本身就是个大广告,就是个流通的入口,再者海澜之家的3000多家门店好多都在三四线城市,三四线城市有什么特点呢?有个做火锅的朋友给我讲过一个开店秘籍,他说在三四线城市不用像大城市那样费心的去选址,哪是商业中心,人流最多,就在哪里开,而且门店要大,因为在三四线城市,商业中心很集中,你开一个店,全城人很快都知道了。这就是流量。
 
  还有一点,为什么服装店能够成为流通入口?是不是开个线下店就有流量呢,比如说国美苏宁也有很多店,他们能不能靠线下门店做流量生意呢,目前看,效果不太理想,为什么,因为家电业本身是做房子的生意,不是人的生意。你想想,家电卖场什么时候生意最好,附近有楼盘刚刚开盘的时候最好,因为要装修新房,很多人买家电。但是服装不一样,它消费频次高,季节性强,是直接和人日常的消费相关的生意。有这样属性的生意还有一个,就是餐饮,餐饮业本身也是流量生意。为什么购物中心都愿意把好位置给有名的餐饮企业,就因为他们能带来线下的流量,有了流量以后,其他事情都好办了。
 
  说到流量生意,我们也能明白,为什么优衣库也在中国提高了开店扩张的速度,从2013年底到2014年,优衣库在中国地区整整增加了差不多100家门店,以后,优衣库也会按照每年增加100家门店的速度去扩张,其实,和优衣库相比,在品牌的影响力以及对快时尚的反应速度上,海澜之家还是有很多地方需要向优衣库学习。但是,考虑到优衣库在门店数量上的巨大优势,可以想象,在获取流量方面,海澜之家对优衣库,还是有压倒性优势的。所以,海澜之家能否超越优衣库,也许还真说不好,不管怎样,中日服装龙头企业的PK ,最终受益的还应该是大家。
来源:金错刀
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